LA EVALUACI�N DE DESEMPE�O ALINEADA A LA ESTRATEGIA

por Martha Alicia Alles(*)

Los distintos subsistemas de Recursos Humanos de un modo u otro repercuten en la estrategia, para ayudar a lograrla o para ayudar �a no lograrla�, cuando el personal no est� alineado a los objetivos organizacionales. Por bien o para mal, los subsistemas de Recursos Humanos act�an, influencian sobre los resultados finales.

Por lo tanto Gesti�n de Recursos Humanos por Competencias no es ni nada m�s ni nada menos que el medio para ser exitosos. Las competencias �a su vez- son aquellos comportamientos que nos permitir�n alcanzar los resultados.

Las miradas para relacionar desempe�o con estrategia son varias. Por un lado los objetivos los fija la conducci�n de la organizaci�n y caen en cascada a toda la empresa o instituci�n. Estos objetivos tienen directa relaci�n con los objetivos organizacionales. Cuando a cada empleado se le fijan objetivos estos �son parte de esa cascada de objetivos organizacionales�.

Desde la perspectiva del empleado, esta fijaci�n de objetivos le permite formar parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos organizacionales y con los resultados. Una manera es la de relacionar la estrategia global de los negocios con los objetivos individuales del empleado.

El concepto parece muy sencillo, pero seguramente la mayor�a de los empleados no lo comparte. �Por qu�? Porque no se le ha dicho �para qu� sirve� lo que �l hace y de qu� modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Si cada empresa u organizaci�n del tipo que sea, comercial, industrial, sin fines de lucro u oficina del gobierno, le dice a cada uno de sus empleados de qu� modo contribuye al objetivo de la organizaci�n no s�lo lograr� que la persona realice mejor la tarea, indirectamente lograr� que se sienta mejor en todo sentido. Llevando este concepto a objetivos, una empresa u organizaci�n tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en objetivos anuales. �stos a su vez se dividen o fraccionan en objetivos individuales. De nuevo el concepto es muy simple, s�lo hay que llevarlo a cabo. La herramienta en s� puede ser m�s o menos sofisticada, pero la implementaci�n y una serie de elementos en su entorno ser�n los verdaderos determinantes del �xito o no de un sistema. Dar feedback, decir al empleado c�mo est� haciendo las cosas, ser� su mejor arma para una buena relaci�n con su equipo, con su personal. Mucho se habla en estos d�as de Performance Management, de Gesti�n del Conocimiento y otros temas con relaci�n al desempe�o y el desarrollo de los Recursos Humanos pero las empresas fallan en lo m�s b�sico. A la combinaci�n de estos nuevos conceptos junto con la herramienta que permita el logro de estos resultados, dedicaremos este trabajo.�Qu� es performance management? Si se coincide en que la funci�n b�sica del trabajo de las personas o de cualquier empleado es la de producir resultados, no importa cu�l sea su posici�n o puesto de trabajo, siempre se espera que un empleado produzca alg�n tipo de resultado. Esto es lo que se espera de �l. Para que estos resultados se concreten la persona debe conocer �qu� se espera� y a su vez, recibir feedback, es decir, que alguien le diga c�mo lo esta haciendo y ser recompensado por ello. Performance management es un proceso para definir, implementar, medir y evaluar la performance (el desempe�o) deseado de cada uno de los integrantes de la organizaci�n, tanto en forma individual como grupal y en consecuencia, de toda la empresa.

Uno de los primeros puntos a se�alar es que para una direcci�n estrat�gica de los Recursos Humanos, para pensar en el Capital Humano de la organizaci�n, para evaluar el Capital Intelectual de una empresa, uno de los subsistemas en relaci�n con el personal es la Evaluaci�n de Desempe�o. El concepto de performance management relaciona la evaluaci�n de desempe�o con el subsistema de compensaciones.

No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluaci�n del desempe�o y �desde- con una correcta interacci�n con los distintos subsistemas de Recursos Humanos, ya que la evaluaci�n de desempe�o tiene una directa repercusi�n �adem�s de con el subsistema de Compensaciones, ya mencionado- con otros subsistemas igualmente importantes: Desarrollo de Carreras y Capacitaci�n y Entrenamiento.

En s�ntesis, la evaluaci�n del desempe�o, performance management, evaluaci�n del rendimiento o cualquier otra denominaci�n utilizada es mucho m�s que una metodolog�a, mucho m�s que un informe, que un formulario debidamente llenado y de entrevistas de evaluaci�n. Evaluaci�n de desempe�o implica una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de an�lisis con retroalimentaci�n y la retroalimentaci�n cotidiana derivada de una buena y fruct�fera relaci�n laboral.

Evaluar el desempe�o no debe verse �desde la perspectiva del empleado- como un momento de �rendir examen� sino como una oportunidad de expresarse y mejorar. Las empresas que lo logran, mejoran en todos los aspectos, desde clima laboral hasta en los �ndices que miden la rotaci�n y calidad de vida del personal. Y, desde ya, tambi�n mejoran en la consecuci�n de los objetivos organizacionales.