"LA IMPORTANCIA ESTRAT�GICA DE DECIR NO"
El S�ndrome de Disney

Por: Ramiro Ponce Figueroa

Hace poco le�a un excelente art�culo en una prestigiosa revista internacional especializada en el tema de Negocios, en el cual se comentaba como, una empresa consultora indicaba lo dif�cil que le hab�a sido crecer de manera acelerada, antes de optar por seguir el viejo, pero siempre vigente, consejo de establecer en qu� negocio est� uno, qui�nes son los clientes actuales que tenemos y qui�nes queremos que sean nuestros clientes en el futuro.

La empresa en cuesti�n, hab�a ca�do en la trampa de lo que yo, en particular llamo, "el S�ndrome de Disney".

La misi�n de Disney, como es bien conocido, es "hacer feliz a la gente". Y para el negocio de Disney esto est� bien. El problema comienza, cuando uno quiere "hacer feliz a la gente" en un negocio que es el de uno, y no el de Disney.

Hace algunos a�os en la empresa de consultor�a que dirijo, aunque gan�bamos razonablemente bien, y nuestro nivel de calidad era muy bueno, tambi�n ten�amos mucho agotamiento, alg�n mal humor y no parec�a que nuestros esfuerzos alcanzaran para obtener una mejora que fuese sostenida y que elevara nuestra rentabilidad a niveles m�s altos.

Acept�bamos todo tipo de trabajo, dentro de lo que evalu�bamos como nuestras �reas de competencia (Cambio, Desarrollo de Liderazgo y Construcci�n de Equipos), bajo la premisa de que deb�amos deleitar a todos los clientes.

Sin embargo, era claro que algo no marchaba bien.

Despu�s de algunas noches de cavilaci�n me pareci� que, seg�n nuestro comportamiento, tal parec�a que nuestro objetivo en la empresa fuese "hacer feliz a todo el que llamaba pidiendo algo". O, por lo menos tratar de hacerlo.

Manej�bamos la premisa -ing�nuamente peligrosa- de que si atend�amos con altos est�ndares de calidad a todo el mundo, entonces el negocio crecer�a, los clientes quedar�an deleitados y todos quedar�amos felices, am�n de hacer alguna cantidad de plata.

Sin embargo, en la realidad, sostener esta premisa de "hacer feliz a todo el mundo" s�lo nos conduc�a al cansancio y limitaba nuestra efectividad al no permitirnos especializarnos y enfocarnos.

De esa cuenta, tom�bamos trabajos de clientes ventajistas. O de otros que a veces no pagaban. O de otros que hac�an demandas absurdas.

Nosotros, con buena voluntad -y poco realismo- acept�bamos afrontar tales demandas. .

A veces las satisfac�amos, a veces no.

Pero ciertamente el trabajar para tales clientes, nunca compensaba en absoluto -ni en t�rminos econ�micos, ni por gratificaci�n- la frustraci�n y el desgaste derivados de aceptar "misiones imposibles".

La reflexi�n nos llev� a aprender una verdad sencilla y antigua, pero no por ello menos v�lida:

No todos los clientes son para nosotros, y nosotros no somos para todos los clientes.

De esos d�as hasta hoy, nuestro enfoque ha cambiado.

Por ejemplo, no realizamos ciertos tipos de entrenamiento, porque no encaja dentro de nuestra �rea de enfoque. En cambio, hemos ganado expertise en otros tipos de asesor�a -que incluye el entrenamiento- que encaja con nuestra vocaci�n, orientaci�n, tama�o y con el tipo de recurso que manejamos.

Uno de los precios es que a veces tenemos que rechazar jugosos paquetes masivos que quiz�s antes habr�amos aceptado sin pensarlo dos veces -y con frecuencia ese es el problema, no pensarlo, ni siquiera una vez-.

Ahora, sabemos que cuando este tipo de clientes vienen a nosotros, con ese tipo de trabajo que no encaja con nuestros par�metros, la respusta sensata solo puede ser una:

No.

Ese no es el negocio en el que estamos.

Piense por un momento:

�Cu�ntos clientes tiene usted que, aparte de no corresponder con su perfil de negocio, son incumplidos para el pago, caprichosos hasta el absurdo en sus peticiones, abusadores claros y llanos?

�Cu�ntos trabajos acepta usted, que no tienen que ver realmente con la actividad principal para la cual fu� establecido su negocio?

�Vale la pena intentar deleitar a esos clientes?

Por supuesto que no.

Si usted sabe con claridad para qu� y para qui�nes est� en el mercado, no tiene sentido ni para usted, ni para estos clientes que caen fuera de su estrategia, el intentar sostener una relaci�n productiva (a menos que usted quiera incursionar en nuevo terreno, en cuyo caso debiera re-formular su estrategia, pero no solo como una cuesti�n coyuntural).

Ambos, usted y el cliene, terminar�n defraudados tarde o temprano.

Su gente se desmoraliza cada vez que usted acepta estos trabajos y su mejor talento humano se ir� de la empresa si usted persiste en este tipo de comportamiento administrativamente suicida.

Ahora bien:

Una aclaraci�n para aquellos devotos del servicio:

No estoy diciendo que no haya que deleitar al cliente.
Hay que hacerlo por supuesto.
Pero al cliente correcto.

Y el cliente correcto es aquel a quien, de acuerdo con su estrategia, usted ha elegido servir con gusto, y con eficiencia de acuerdo a su realidad, sus valores, y por supuesto, la demanda del mercado.

Y otra cosa: El cliente correcto, en este sentido estrat�gico, no necesariamente es el que m�s plata deja.

Podr�amos decir entonces, que hay "poder estrat�gico" en el saber decir "no" a los clientes que no son abarcables por nuestra estrategia.

En otras palabras, saber decir "no", agrega valor a su organizaci�n y a su vida personal.

Usted tendr� m�s tiempo para atender mejor a los que s� valen la pena, se har� experto en un campo determinado, su posicionamiento ser� mucho m�s definido y desde una perspectiva puramente pragm�tica, esto le permitir� cobrar mejor por sus servicios, productos o ideas.

Aprender a decir no, y ejercer este poder estrat�gico, por supuesto, tiene un costo.

No aprenderlo y querer seguir siendo "de todo para todos", tambi�n tiene un costo.

Y me temo que �ste �ltimo no s�lo es mayor, sino que adem�s, cobra sus reales en plata y tejido humano -el suyo-.

Ramiro Ponce
Consultor Internacional y Director General de RAMIRO PONCE Y ASOCIADOS