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Las empresas est�n comenzando a darse cuenta de la importancia de saber qu� es lo que saben y de hacer el mejor uso de este conocimiento.Dentro del objeto de la administraci�n y gerencia del conocimiento est� lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc. y sobre c�mo combinar estos elementos para hacer una empresa competitiva.
La informaci�n est� compuesta de datos y hechos organizados. Los datos no tienen un significado intr�nseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informaci�n. La informaci�n tiene una esencia y un prop�sito. Cuando la informaci�n es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento, es por tanto, la combinaci�n de informaci�n, contexto y experiencia. Por tanto, la Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. Por lo visto, paciente lector, el conocimiento aparece hoy en las organizaciones modernas y globalizadas, como un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse, para lograr los objetivos de la organizaci�n y hallar nuevas oportunidades. Queda, claro adem�s, que la gerencia del conocimiento es un proceso, en el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizaci�n.
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre �materias primas�, �planeaci�n�, �manufactura�, �distribuci�n�, etc. As� mismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cient�ficos, nueva tecnolog�a, mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun m�s desafiante debido a: -El mercadeo es cada vez m�s competitivo, lo que demanda mayor innovaci�n en los productos, debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. -Las empresas est�n organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. -La presi�n de la competencia est� reduciendo el tama�o de los grupos de empleados que poseen el conocimiento en la empresa. -Se requiere tiempo para �adquirir conocimiento� y lograr experiencia a partir de �l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. -Est� creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez m�s temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. -Cambios en la direcci�n estrat�gica de la empresa pude causar p�rdida de conocimiento en una �rea espec�fica. Una decisi�n posterior que retome la orientaci�n anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.
El conocimiento es un activo intangible, volatil y dif�cil de concretar y retener. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administraci�n del conocimiento, las empresas necesitan: 1.-Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente. 2.-Ser capaz de identificar, modelar y representar expl�citamente su conocimiento. 3.-Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambi�n las que haya en el futuro.
Gerenciar el conocimiento es costoso. El conocimiento es un activo, pero su administraci�n efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: -Captura del conocimiento: creaci�n de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. -Adicionar valor al conocimiento mediante edici�n, compactaci�n, empaquetamiento, etc. -Desarrollar infraestructura y aplicaci�n de tecnolog�a de informaci�n para la distribuci�n del conocimiento. -Educar a los empleados en la creaci�n, uso y formas de compartir el conocimiento. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman de Buckman Laboratories estima que su firma gasta el 7% de sus ingreso en �gerencia del conocimiento�. Mackinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en el desarrollo y gerencia de su Capital Intelectual. Sin embargo, mientras genenciar el conocimiento es costoso, la reflexi�n obvia es que no hacerlo es m�s costoso a�n. �Cu�l es el costo de la ignorancia? �Cu�nto le cuesta a una organizaci�n olvidar lo que sus empleados claves saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basada en un conocimiento insuficiente? A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aun que se tenga una m�quina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, las computadoras lo son para otras.La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Los recursos claves de un negocio, como el �trabajo� y el �capital� tienen funciones organizacionales dedicadas a sus administraci�n y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que alg�n grupo en la empresa, tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est� el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente, el de facilitar la creaci�n, distribuci�n y uso del conocimiento por otras personas. Adem�s los gerentes del conocimiento no deben dar a entender por sus palabras y acciones que son los m�s �instruidos� o que poseen m�s conocimiento que otro en la organizaci�n. De hecho, un gerente de conocimiento, de Hewlett Packard sostiene que la cualidad m�s importante para este rol es no ser egoista.Paciente lector, �Compartir y utilizar� conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales. Seguramente Usted, se preguntar�, si mi conocimiento es un recurso valioso, �por qu� debo yo compartirlo?, si mi trabajo es crear conocimiento, �por qu� deber�a yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del m�o? Paciente lector, Usted como capital intelectual, �qu� opina al respecto?. Espero sus comentarios para construir un �nuevo conocimiento� y �compartirlo� con el resto de los lectores. Lic. Julio C�sar Jacob |
por Julio Cesar Jacob(*)�Cu�nto le cuesta a una organizaci�n �olvidar� lo que sus empleados �claves saben� , el no poder contestar �oportunamente� las preguntas de sus clientes?
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Martha Alles SA Buenos Aires - Argentina