Competencias: el único vehículo efectivo para un cambio cultural

Para un efectivo management buyout se debe desarrollar las competencias de las personas en la dirección correcta

Por Martha Alles (*)

El management se adapta a las nuevas necesidades, los negocios se adaptan a los tiempos. Una frase popular dice que “todo cambia…”. Frente a los escenarios cambiantes existe una constante: las personas. Personas que evolucionan en el tiempo - el hombre de hoy no es el mismo que hace 100 o 200 años-. Sin embargo, para ellas el cambio no es tan sencillo. En todos los cambios organizacionales están involucrados personas, con su historia, sus genes y sus competencias (características de personalidad).

Los cambios empresarios devenidos de fusiones, adquisiciones, recambio generacional o de cualquier otra índole, para que sean productivos y efectivos deben ir acompañados por cambios de cultura organizacional.

En el management buyout, el cambio de cultura aparece propuesto desde la conducción, ya sea la empresa adquirente o cualquier otra figura que produzca el cambio, nuevo directorio, nueva gerencia. ¿Será suficiente? La experiencia nos indica que no.

Un legendario autor¹ dice que un cambio de cultura se puede hacer en un fin de semana, imagino quizá “cambiando unas personas por otras”. Todos sabemos que no es tan sencillo, se cambian los métodos de trabajo, pero con las personas que la integran no es tan simple. Además, no es posible reemplazar a todo el personal de una organización solamente para implementar un cambio cultural. Por lo tanto, el problema es mucho más complejo y allí radica el problema.

Para lograr un cambio cultural se deben seguir los siguientes pasos:

• Definir la estrategia, en el caso que nos ocupa devenida del management buyout.
• Preguntarse ¿Qué características deberían tener las personas para llevar adelante esa estrategia (competencias)?
• Evaluar si las personas las tienen o no: Determinar brechas.
• Diseñar programas específicos para el achicamiento de brechas: Desarrollo de competencias.

Estos cuatro pasos, que en la práctica y en un planeamiento más detallado se abren en otros más, representan ni más ni menos que un esquema de Gestión por competencias.

Sin embargo, para muchos, Gestión por competencias no tiene el sello de “lo nuevo” como otras tendencias en management. ¿Por qué? Simplemente porque la mayoría de las implementaciones que se ven en nuestro país son meros sistemas administrativos de gestión no alineados a la estrategia de la organización, definidos en las “oficinas de Recursos Humanos” y confeccionados por consultores poco profesionales.

Cuando los modelos de Gestión por competencias se diseñan alineados a la estrategia empresarial, ésta podrá definir procesos de management como los ya mencionados u otros que esa organización en particular desee o necesite llevar a la práctica. Si por el contrario, el modelo de competencias es elemental y no representa la estrategia a seguir será un trámite burocrático adicional que la organización realice sin compromiso ni interés, no solo de la conducción sino de las personas que la integran.

En síntesis, para llevar adelante con éxito cualquier modelo de management el mismo debe ser acompañado por un cambio cultural y el único vehículo al cual subirse para lograrlo es el desarrollo de las personas que integran la organización, en la dirección correcta.

¹ Jaques, Elliott. La organización requerida. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000. Página 107.

(*) Martha Alicia Alles. Presidenta de Martha Alles S.A., Consultora para la alta Dirección y head hunting. Autora de 22 libros de su especialidad.