Hemos tomado como referencia para nuestro trabajo a Spencer & Spencer . Penny Hackett tambi�n aborda esta tem�tica y dice sobre la entrevista por incidentes cr�ticos que la misma permite que el entrevistado identifique ejemplos, del trabajo, de su casa, de hobbies, de educaci�n, de cualquier otra parte, para asegurarse que cada candidato tenga una oportunidad equitativa de demostrar su adaptabilidad. Caracter�sticas

A.-Utiliza una estrategia estructurada de exploraci�n (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y c�mo �l las ve

B.-Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en el pasado

C.-Va m�s all� de los valores del candidato o de lo que �l cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace

D.-Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relaci�n a lo que asegura el �xito en el puesto

Herramientas para obtener informaci�n de las competencias de la persona:

-Assessment center, din�micas de grupo, role playing

-Entrevista focalizada B.E.I.: Las iniciales corresponden a la expresi�n Behavioral Event Interview, o en espa�ol, Entrevista por Eventos Conductuales.

Consta de cinco partes: 1)Introducci�n y exploraci�n, experiencia y formaci�n del individuo, 2)Responsabilidades en su actual trabajo, 3) Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de baja actuaci�n, 4) Sus necesidades sobre el trabajo y 5) Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista

-Entrevistas situacionales-Pruebas de trabajo-Test de aptitudes-Test de personalidad-Datos biogr�ficos-Referencias-Entrevistas tradicionales

�Qu� significa una entrevista as�? �qu� me permite evaluar?

Este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que hayan implementado un esquema global de gesti�n por competencias. Adem�s, y muy importante, objetiviza la selecci�n, ya que el an�lisis se centra sobre hechos concretos.

Si una empresa no trabaja por competencias puede, de todos modos, implementar procesos de selecci�n an�logos, tomando las principales competencias claves, que entienda representen el sentir de la compa��a, de un diccionario de competencias .

Las competencias y el proceso de selecci�n

�Qu� puede hacer una empresa que no ha implementado gesti�n por competencias y el tema hasta aqu� le parece una buena idea? En mi opini�n y se lo digo constantemente a mis alumnos, no es necesario trabajar por competencias para entrevistar por competencias o aplicar estos conceptos en un proceso de selecci�n.

La herramienta sobre c�mo preguntar para evaluar competencias puede �y debe- �incorporarse� a nuestra metodolog�a de trabajo y ser utilizada autom�ticamente. Como sucede -para los que manejamos desde hace mucho tiempo un autom�vil con cambios no autom�ticos- al pasar de una velocidad a otra, es tan mec�nico el movimiento que debemos tocar con una mano la palanca de cambios para saber en cu�l estamos, ese mismo reflejo autom�tico debe incorporarse a nuestro esquema de preguntas, desde ya desterrando las preguntas hipot�ticas usted que har�a si� y utilizando en su reemplazo cu�nteme que ocurri� cuando�

Una autora francesa dice algo que sintetiza mi pensamiento sobre el tema. Nadine Jolis (Comp�tences et comp�titivit�. La juste alliance. Les �ditions d� organisation, Par�s, 1998) expone cinco tentaciones en las que se puede caer al trabajar por competencias. En la tercera dice que no debemos darle a las competencias un valor absoluto sino relativo, sin esperar que se transformen en una herramienta milagrosa que mejore, corrija y torne eficientes a las otras herramientas de recursos humanos.

Fuente: 'Empleo: el proceso de selecci�n. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2001'