El estudio de los Recursos Humanos como factor estrat�gico para el desarrollo de las organizaciones, se ha convertido en una de las prioridades en los albores del siglo XXI.
En esta obra Martha Alicia Alles ha encarado el tema en toda su extensi�n. As�, Direcci�n Estrat�gica de Recursos Humanos, cubre desde la etapa inicial de atracci�n y selecci�n de personal hasta la desvinculaci�n final, pasando por todos los aspectos claves que hacen a la relaci�n laboral moderna. Se incluye un novedoso enfoque consistente en aplicar a cada uno de los temas tratados el concepto de gesti�n por competencias, con lo cual el trabajo se enriquece con una visi�n nueva que le agrega una importante perspectiva de an�lisis.
El libro cubre los requerimientos de las materias de grado de carreras abarcativas del campo de la administraci�n de empresas y de posgrados de administraci�n de negocios. Tambi�n ser� una herramienta de utilidad para los profesionales del �rea como elemento de actualizaci�n general o de profundizaci�n en determinados temas.

Introduci�ndonos al estudio de los recursos humanos
Esta obra est� destinada a aquellos que tomen un primer contacto con el �rea o, bien, conoci�ndola, deseen actualizarse sobre las �ltimas tendencias. Por lo tanto sobre cada tema daremos un enfoque general. Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos le ser� �til en cualquiera de las especialidades que sigan en un futuro.
Todos tenemos "algo que ver" con los recursos humanos. Si bien todos los temas se abordar�n desde la empresa- y dentro de una empresa como especialistas de recursos humanos- y no del individuo o empleado, este conocimiento ser� �til a todos, m�s all� de la especialidad final en la que les toque trabajar y lo ayudar� en las distintas situaciones que a lo largo de una carrera laboral pasan las personas.
Las personas que integren un �rea de Recursos Humanos o cualquier otra dentro de una organizaci�n, como subordinados tendr�n jefes, y como jefes tendr�n que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que har�n una fruct�fera relaci�n laboral. Pero no termina all�...
Recursos humanos participa activamente cuando una empresa deba abrir una f�brica o una nueva sucursal o ampliar una l�nea de productos.
Y como contracara -tambi�n- participar�n activamente cuando una empresa cierra o es vendida y debe despedir masivamente personal.

Del autor al lector
Para ser un profesional de recursos humanos� para manejarse con conceptos profesionales sobre el tema aunque trabaje en producci�n o ventas� Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi pap� me dijo... a m� me pas�... a mi t�o le sucedi�...
La propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos t�cnicos y trabajar con sentido macro.

�Qu� es administraci�n de recursos humanos?
Usamos aqu� la palabra administraci�n en el sentido amplio del t�rmino, no nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del �rea sino a administraci�n como "la acci�n de administrar" y administrar en su primer acepci�n "gobernar, regir, aplicar" por lo tanto administraci�n de recursos humanos hace a su manejo integral de los mismos, "a su gobierno".
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relaci�n laboral:

• Reclutar y seleccionar empleados
• Mantener la relaci�n legal/contractual: llevar un legajo, pagarle el salario, etc.
• Capacitar y entrenar
• Desarrollar sus carreras / Evaluar su desempe�o
• Vigilar las compensaciones (pagos) sean correctas
• Controlar la higiene y seguridad del empleado
• Despedir empleados

Nos referiremos a casi todos estos temas.

�Por qu� es importante la administraci�n de los recursos humanos?
Lo es para todos los gerentes, para todas las �reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque. No es bueno:

• Tomar a la persona equivocada,
• tener alta rotaci�n de personal o tener personal insatisfecho,
• que la gente no est� comprometida,
• que los empleados piensen que su salario es injusto,
• que el personal no est� capacitado o que est�ndolo en el momento de la incorporaci�n pierda su nivel

Evolucionan las competencias seg�n los niveles jer�rquicos
En la medida que se sube en la escala jer�rquica, o se desciende seg�n el punto de partida del an�lisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en las cuales son necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferente si observamos un joven profesional o un directivo de �rea. Del mismo modo y en sentido inverso si se analiza la competencia pensamiento estrat�gico, si bien es importante en los j�venes, futuros ejecutivos de una empresa, ser� un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la m�xima conducci�n de la misma.
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CEO [1] de la compa��a que para el Jefe de Empleos o el Jefe de Capacitaci�n. Estas dos �ltimas posiciones requieren la competencia liderazgo pero de una manera diferente.
As� como las organizaciones son din�micas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visi�n de una competencia no es una visi�n est�tica, var�a seg�n los puestos dentro de una misma organizaci�n y var�a en las personas que la detentan.

Grados de Competencias
Adem�s de definir las competencias es necesario fijar distintos grados. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra, en cuatro niveles.

Competencia LIDERAZGO
A: Alto. Genera en todos los �mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusi�n y compromiso de las personas hacia la organizaci�n. Es un modelo para los dem�s con la m�xima credibilidad y reputaci�n.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un l�der y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visi�n del negocio, y �stas depositan su confianza en �l.
C: M�nimo necesario. Mantiene la motivaci�n de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como l�der. Es ampliamente cuestionado y en �l s�lo se ve una figura autoritaria.

A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posici�n alguna. En todo caso el liderazgo podr� ser una competencia no necesaria para el puesto.

Pasos necesarios de un sistema de gesti�n por competencias
Para trabajar bajo un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio", en este caso quiere decir comenzar por definir �hacia d�nde vamos? Para ello es necesario definir la visi�n. �Qu�? Para lo cual se deber�n definir los objetivos y la misi�n. �C�mo? Se mencion� en p�rrafos anteriores, a partir de la m�xima conducci�n de una empresa, con su participaci�n e involucramiento. Los pasos son:

• Definir visi�n y misi�n
• Definici�n de competencias por la m�xima direcci�n de la compa��a
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizaci�n
• Validaci�n de las competencias
• Dise�o de los procesos de recursos humanos por competencias

• Definici�n de las competencias
• Definici�n de grados
• Dise�o de perfiles profesionales
• An�lisis de las competencias del personal
• Implantaci�n del sistema

Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios para la definici�n de las competencias:

• Definir criterios de desempe�o.
• Identificar una muestra.
• Recoger informaci�n.
• Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.

• Validar el modelo de competencias.
• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Selecci�n, entrenamiento y capacitaci�n, desarrollo, evaluaci�n de desempe�o, planes de sucesi�n y un esquema de remuneraciones.

Definici�n de los niveles de competencias
Esta apertura en 4 grados es arbitraria; pueden utilizarse 5 niveles � m�s, si se lo considera necesario.
A: alto o desempe�o superior que seg�n Spencer & Spencer [2] es una desviaci�n tipo por encima del promedio de desempe�o. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situaci�n laboral.
B: bueno, por sobre el est�ndar
C: m�nimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta definici�n que da Spencer & Spencer sobre desempe�o eficaz: por lo general, esto significa un nivel "m�nimamente aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo considerar�a competente para el puesto. No indica una subvaloraci�n de la competencia.
D: insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripci�n del perfil ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto simplemente no ser� necesario indicar nivel.

CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL

La funci�n de Desarrollo en el �rea de Recursos Humanos
Usted aprender� en este cap�tulo o Qu� es capital intelectual o Qu� es la funci�n de desarrollo dentro del �rea de recursos humanos

• Concepto de carrera y los distintos esquemas posibles
• La funci�n de desarrollo dentro de un esquema de gesti�n por competencias
• La planificaci�n de sucesi�n del management
• Los planes de sucesi�n y los diagramas de reemplazo
• Las tutor�as (mentoring) y el desarrollo de los recursos humanos

El capital intelectual
El concepto de capital intelectual es tratado por muchos autores, veremos a continuaci�n algunos de los consultados para la realizaci�n de esta obra.
Thomas Stewart [3] [4] dice que es dif�cil encontrar una rama de actividad, una empresa, una organizaci�n de cualquier tipo, que no se haya vuelto m�s dependiente de la "informaci�n intensiva" que antes; el conocimiento como recurso para atraer clientes y de la tecnolog�a inform�tica para su gesti�n.
M�s adelante menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos los derivados de la compra de equipos, maquinarias y otros activos y en otras inversiones a largo plazo, por ejemplo en investigaci�n, desarrollo y capacitaci�n.
Para Annie Brooking el capital intelectual de una compa��a puede dividirse en cuatro categor�as:

1. Activos del mercado: lo constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organizaci�n que guardan relaci�n con el mercado. Por ejemplo: la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribuci�n y acuerdos tales como licencias o franquicias.
2. Activos de propiedad intelectual, incluyen el know how, los secretos de fabricaci�n, las f�rmulas, las patentes.
3. Activos centrados en el individuo, son las cualificaciones que conforman al hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, ser�an las competencias. No existe ninguna empresa que pueda "funcionar" sin un m�nimo de personas.
4. Activos de infraestructura, son las tecnolog�as, metodolog�as y procesos que hace posible el funcionamiento de la organizaci�n.