SE BUSCA EMPRESARIO DE CAPITAL HUMANO
 El �rea funcional de RH est� en una encrucijada. Vive su hora de la verdad. En el exacto momento en que la gesti�n de personas gana importancia en las empresas, el �rea de RH est� puesta en jaque, con exigencias de mayor contribuci�n para los resultados finales del negocio. Lo m�s lamentable es que se percibe como la menos preparada, si se la compara con otras �reas funcionales, como finanzas, ventas, operaciones, Marketing, log�stica, comunicaciones, etc.
Por una parte, la gesti�n de personas pas� a ser una gran ventaja competitiva en las empresas vencedoras. Esto, porque la facilidad de acceso a otras fuentes de competitividad, tecnolog�a, capital, informaci�n, recursos naturales, han estrechado la comparaci�n con otras empresas.
Lo que ha diferenciado a las organizaciones vencedoras de sus competidores, ha sido, cada vez m�s, la calidad de sus talentos humanos.
Por otro lado, el �rea de RH necesita de un nuevo paradigma de actuaci�n, que torne su papel m�s relevante para las empresas. De lo contrario, los riesgos son los siguientes: externalizaci�n de casi todas sus funciones sin previo an�lisis, absorci�n en la l�nea de gesti�n o inclusive, eliminaci�n del �rea.
Lo que queda claro, es que existe consenso en que no puede continuar tal como est�.
Por esto, se hace necesario y urgente reinventar el �rea de RH. El cambio requiere un nuevo papel, mucho m�s estrat�gico y generador de resultados para el negocio. Requiere en contrapartida, un nuevo perfil, nuevas competencias y un nuevo modelo mental de los profesionales del �rea.
Existen cuatro razones para repensar el �rea de RH, que podr�an ser las siguientes:
- Un nuevo paradigma en Latinoam�rica, de la era industrial a la era del conocimiento.
- Las radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo
- Los nuevos conceptos sobre el Capital Intelectual y
- La necesidad de autocr�tica sobre el �rea de RH, que necesita ser juzgada m�s por su futuro que por su pasado.
Latinoam�rica entr� hace tiempo, en la era de la hipercompetitividad y las empresas que deseen sobrevivir necesitar�n tambi�n reinventarse. Veamos algunas oportunidades espec�ficas para el profesional de RH que puedan influenciar en resultados concretos.
- Considere los desaf�os de la gesti�n de personas en empresas pos-privatizaciones.
- Est� atento a la fiebre de fusiones y adquisiciones, que trae inevitables choques entre culturas empresariales distintas.
- Estudie la gesti�n de personas en empresas que est�n siendo forzadas a internacionalizarse, tanto por la globalizaci�n de los mercados, como para competir con entidades extranjeras, en el mercado dom�stico.
Como si el nuevo clima de negocios ya no fuese suficiente, tambi�n presenciamos radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo:
- Del empleo al trabajo.
- Cambiar los conceptos de tiempo y lugar.
- El comercio electr�nico decretar� la "muerte" del vendedor tradicional y de los intermediarios.
- Personas pasan a trabajar en casa o en la l�nea con sus clientes.
- Las "paredes" organizacionales son cada vez m�s vol�tiles.
- Una profunda ruptura en las tecnolog�as est� afectando el d�a a d�a en el trabajo.
- Los ciclos de vida de los productos en las empresas, son cada vez m�s comprimidos.
Llegamos al "fin de la administraci�n", tal como la conocemos hoy. Los pilares consagrados por los conceptos de liderazgo, motivaci�n, estructura, capacitaci�n, entre otros, necesitan ser repensados, pues no se aplican m�s en esta realidad hipercompetitiva, ni en el nuevo concepto de trabajo.
Considere tambi�n el paradigma sobre el "Capital Intelectual". Ese concepto no se limita m�s a los recursos humanos internos, el CI tambi�n est� del lado de afuera, en particular, en las relaciones con proveedores, inversionistas, clientes y en las comunicaciones donde las empresas act�an. En RH, se necesita ampliar el �rea de actuaci�n para m�s all� de las paredes de las empresas.
Prueba de eso son las variadas quejas de los empresarios de la l�nea de enfrente, sobre el �rea de RH. Entre ellas, las principales son:
- Desconocimiento del verdadero negocio de la empresa;
- Impasse entre la estrategia de la empresa y los planes de RH.
- Mayor preocupaci�n con actividades "medio", que con resultados (fin).
- Cazadores de modismos.
- Cerrados en s� mismos.
- Poco estudiosos y lectores de libros, revistas y nuevas tendencias.
- Con poca experiencia en otras �reas.
- Resistencia a los intereses y necesidades de la l�nea de enfrente.
Considerar y asimilar esas cr�ticas, es un salto cualitativo y algo, que en otras condiciones y escenarios mostr� ser capaz de realizar. En la d�cada del 70, el �rea transit� del "sector de personal", para el Departamento de Recursos Humanos". M�s recientemente y casi cosm�ticamente, a autotitularse "Gesti�n de Talentos".
Ahora, es necesario que el Gerente de Recursos Humanos, se transforme en un Empresario de Capital Humano, evolucionando de una postura de proveedor de servicios, simple canalizador de procesos, o hasta en algunos casos, de aliado de la l�nea operativa, hacia la posici�n de co-autor de las estrategias corporativas.
Esta sugerencia, no implica simplemente alinear los planes de RH con la estrategia de la empresa. Se trata de transformar la estrategia de RH en parte integrante y en componente diferenciador de la estrategia corporativa.
En verdad, son m�ltiples los nuevos papeles a ser desempe�ados por los profesionales de RH, en la condici�n de co-autor de la estrategia empresarial. Pueden ser considerados los siguientes;
- Arquitecto de las nuevas competencias esenciales requeridas para que la empresa compita mejor.
- Posici�n de agregador de valor a los resultados de la empresa y al resultado de los clientes de ellas.
- Transformarse en motor de una f�brica de talentos, desarrollando una nueva generaci�n de l�deres verdaderos.
- Contribuir a la formaci�n de alianzas externas, a lo largo de la cadena productiva del negocio de la empresa.
- En esa ecuaci�n, la disposici�n de la funci�n en el nuevo escenario puede ser observada en el siguiente cuadro.
ASPECTOS DEL NUEVO PARADIGMA DE �REA DE RECURSOS HUMANOS
| DE |
 |
HACIA |
| Funcional, donde RH es un medio. |
Empresarial, donde RH es un Negocio. |
| Empleados internos. |
Talentos internos y externos. |
| �nfasis en actividades. |
�nfasis en resultados finales de la empresa. |
| Canalizador. |
Co-autor de estrategias. |
| Postura pasiva. |
Postura activa. |
| B�squeda de padronizaci�n. |
Uso de la diversidad. |
| Preso a las paredes internas de 8 a 18 horas (local). |
Libre y disponible en cualquier hora y lugar (global). |
| Receptor de t�cnicas, ideas y Modas. |
Estudioso, investigador, lector, generador de ideas. |
Los profesionales de RH, necesitan adquirir un nuevo elenco de competencias esenciales. En el pasado, se valoriz� m�s el eje de competencias t�cnico - profesionales y el eje de habilidades interpresonales.
Ahora, estos profesionales necesitan desarrollar competencias espec�ficas en tres nuevos ejes: negociador, emprendedor y ser humano. En una expresi�n, el sentido es el siguiente;
Administrar RH como un negocio
- Esto exige diferenciar la gesti�n de personas de la gerencia del Depto. de RH.
- Ampliar el papel tradicional y
- Pasar a tomar diariamente el remedio prescrito a otros, transform�ndose en profesionales multifuncionales, con dominio del negocio de la empresa, donde se trabaje afinado con las competencias esenciales que hacen de su empresa tener o no, utilidades.
�Qu� es lo que no debemos hacer?
Respuesta: no tratar de "eficientar" el modelo existente, implantando un nuevo paradigma de gesti�n de personas con la estructura del nuevo paradigma.
Al cambiar el paradigma de actuaci�n, considere que el verdadero gestor de personas es todo aquel que posee subordinados, tambi�n el que trata con proveedores, clientes, inversionistas, l�deres comunitarios, formadores de opini�n, etc.
Observe tambi�n, que el criterio de �xito empresarial en el siglo XXI, ser� la capacidad de ser "la empresa escogida" por los clientes, talentos e inversionistas. Las empresas escogidas por los mejores de esos tres grupos, ser�n las empresas victoriosas en el nuevo escenario de hipercompetitividad.
Una consideraci�n final, todav�a no han inventado nada mejor que personas para dotar a las empresas de competitividad. Por eso, los tres factores cr�ticos hasta, por lo menos el Siglo 25, ser�n: personas, personas y m�s personas.
En lo que se refiere al �rea, descifrar el enigma de su propia reinvenci�n, ser� el gran desaf�o de RH en el inicio del milenio. Por lo tanto, tome la iniciativa, antes que lo hagan por usted.
Dato: Los empresarios de la l�nea de enfrente de su empresa, ya deben estar esperando que usted presente su "Plan de Acci�n y resultados Estrat�gicos, para el �rea de RH 2003", en que sea demostrado c�mo su �rea va a contribuir para obtener los resultados finales deseados por la empresa.
�Usted est� preparado para eso?
Fernando Vigorena P�rez
Director Ejecutivo
Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda.
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