En términos generales, y fundamentalmente, se coincidió en considerar que la gestión de las diferentes áreas de recursos humanos carece de objetivos estratégicos. Es, desde la perspectiva de los encuestados, una gestión que no cuenta con objetivos que trasciendan lo meramente administrativo.

Se puso especial énfasis en señalar que las áreas de recursos humanos contribuyen muy poco en materia de motivación y que en general no colaboran con el logro de mejores desempeños por parte del organismo. En otros términos, no aportan valor.

Asimismo se hizo evidente un alto nivel de escepticismo en algunos encuestados que conciben al área como un espacio meramente orientado al desarrollo de prácticas clientelísticas que conducen al crecimiento de las plantillas en función del interés de los funcionarios de turno e independientemente de las necesidades reales de las organizaciones.

Consultados respecto de los aspectos puntuales que modificarían en estas áreas, los profesionales encuestados plantearon la necesidad de hacerlas trascender la función de "administración de personal" que han asumido y alinear sus objetivos con los de la organización.

Desde su punto de vista el área de recursos humanos debería constituirse en el promotor de mayores niveles de compromiso y desarrollo del personal, así como de una mayor comunicación interna.

Como principales obstáculos para lograr este cambio se destacó la falta de profesionalismo en las áreas, la intervención gremial en la gestión y la resistencia al cambio propia de toda cultura organizacional ya instalada.

A continuación se consultó respecto de dos cuestiones centrales de la gestión de Recursos Humanos como son la evaluación de desempeño y la capacitación. Para ello se realizaron las siguientes tres preguntas:

¿Está Usted conforme con el procedimiento que se utiliza en su organismo para evaluar la gestión del personal?

�Es su organizaci�n capaz de detectar necesidades de capacitaci�n y satisfacerlas?

�Est� Usted satisfecho con la capacitaci�n que se le brinda en el trabajo?

A la primera pregunta se contestó de una manera muy contundente. El 81% de los encuestados manifestó su disconformidad con los procedimientos utilizados para evaluar su propio desempeño, mientras que sólo un 5% consideró que se lo evaluaba correctamente. El 14% restante no contestó la pregunta ni contestaría las siguientes.

Sin dudas, del análisis de las respuestas, resulta claro que algo debe hacerse y de forma urgente. Una organización con un sistema de evaluación tan poco creíble brinda pocos incentivos para la mejora de los desempeños individuales. Es una organización donde no hay premios ni castigos.

Para mejorar la gestión pública deberá encararse una revisión profunda del sistema de evaluación que permita la incorporación de herramientas ya probadas como la evaluación de desempeño por competencias o métodos de evaluación de 360°.

Con respecto a la segunda pregunta, referida a la capacidad de la organización para detectar necesidades de capacitación y satisfacerlas, los encuestados se pronunciaron mayoritariamente por la negativa (57%) mientras que sólo un 29% consideró que su organización era capaz de detectar y satisfacer las necesidades de capacitación.

En este caso, como en el anterior, las respuestas revelan situaciones que son preocupantes y que deben ser abordadas con celeridad para mejorar la gestión pública.

Detrás de una mala detección de necesidades de capacitación normalmente se encuentran áreas de recursos humanos desacreditadas y aisladas de la organización. Este escenario no es sencillo de revertir pero es indispensable hacerlo.

Una buena detección de necesidades ahorra recursos y tiempo, pero no es posible realizarla sin la colaboración plena de todas las autoridades de una organización, que deben comprender que los procesos de capacitación son la condición y no un obstáculo para el mejoramiento de la gestión pública.

La tercera pregunta se proponía confirmar las respuestas anteriores con respecto a la capacitación pero desde una óptica más personal. Planteada de esta manera la negativa aumentó al 62% a la hora de manifestar disconformidad frente a la capacitación que se brinda en el trabajo, con lo que se agrava el cuadro anteriormente descripto. Sólo un 24% planteó que se encontraba satisfecho.

Consultados respecto de la existencia de planteos gremiales vinculados a alguno de los puntos anteriormente señalados se recoge un 62% de negativas. Sólo un 5% manifestó que su gremio había planteado algún reclamo respecto de estas cuestiones, lo que resulta muy interesante para analizar el rol gremial en esta situación.

Por último y con respecto al futuro se preguntó sí se pensaba que las buenas prácticas de Recursos Humanos podrían aplicarse en la Administración Pública. En este sentido, las respuestas fueron muy alentadoras. El 80% consideró que sí era posible implementarlas, contra sólo un 10% que se pronunció por la negativa y otro 10% que no opinó.

Algunas reflexiones finales.

Hace aproximadamente quince años el concepto de reinventar el gobierno comenzó a rodar por el mundo y provocó numerosas polémicas entre intelectuales y políticos. Su objetivo explícito era aumentar la eficacia de los gobiernos impregnándolos del espíritu empresarial, aprovechando el conocimiento y la experiencia adquirida en la gestión del sector privado.

En este contexto histórico la Argentina implementó algunas reformas e incorporó nuevos sistemas que tendieron a modernizar la gestión de los recursos humanos del sector público. Hubo algunos avances pero la modernización quedó a mitad de camino. Fue de algún modo una experiencia inconclusa y son muchos los objetivos que quedaron pendientes.

Quince años después y luego de la profunda crisis económica e institucional que afectó a nuestro país, la Argentina continúa enfrentando fuertes desafíos. La crisis no acabó, los problemas presupuestarios seguramente habrán de acompañar a las próximas gestiones mientras que la demanda social por mejores servicios por parte del Estado continuarán legítimamente en ascenso.

Son tiempos difíciles que requieren de un Estado distinto, capaz de brindar más resultados con recursos cada vez menores. Esto no es sencillo y demandará una transformación de la Administración Pública.

Este cambio estratégico requerirá fundamentalmente la reformulación de los sistemas de gestión de Recursos Humanos del Sector Público puesto que la calidad de la gestión pública se sustenta básicamente en la calidad de la gestión de sus recursos humanos.

Para ello todos los procesos vinculados a la gestión de los recursos humanos deberán ser abordados desde una óptica estratégica que deberá estar orientada a la estrategia general de cada uno de los organismos.

En la actualidad no existe esta integración vertical y la gestión de recursos humanos se encuentra totalmente disociada de los objetivos de las instituciones a las que sirven. Existe una especie de autismo en el que se selecciona, capacita y evalúa sin tener en cuenta las necesidades ni los objetivos de mediano y largo plazo de las organizaciones.

Frente a este desafío se cuenta con un aliado importante, la propia gente de la Administración que aspira a un cambio y que, fundamentalmente, lo cree posible. La condición restante para poder avanzar en esta dirección es contar con la anuencia de las autoridades respectivas. El cambio sólo es posible con su consentimiento y éste sólo habrá de lograrse en la medida en que desde recursos humanos se expliciten las ventajas que obtendrán de la nueva situación.

Los argumentos a favor del cambio no son menores. Además de mejorar sus desempeños y resultados, la gestión estratégica de recursos humanos produce enormes ahorros en las organizaciones.

Asimismo y en un escenario de mayores niveles de pensamiento estratégico, la gestión de recursos humanos de la Administración Pública tenderá a mejorar la calidad de la gestión pública, generando un cambio favorable en la percepción de la gestión del Sector Público por parte de la ciudadanía que podría redundar en mayores recaudaciones.

De esta manera, y a partir de su giro copernicano interno, cada organismo podría constituirse en el promotor del mejoramiento de todo el Sector Público, iniciando el difícil camino de su transformación en el instrumento eficaz y eficiente que la sociedad necesita y reclama.

Como se ha visto la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos es clave y debe ser fortalecida sí lo que se pretende es conseguir la consolidación de una Administración Gubernamental que pueda ser capaz de transformar la realidad de nuestro país y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos.

(*)Licenciado en Ciencia Política y especialista en Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Ha sido Director General de Recursos Humanos del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos en la Republica Argentina y actualmente se desempeña como asesor de la Presidencia de la Auditoría General de la Nación del mismo país.